Demostrar conocimientos en Project Management sin tener experiencia laboral – Certificación CAPM

Curso para la certificación en CAPM del PMI

La generación JASP, “Jóvenes aunque sobradamente preparados”, fue uno de los términos publicitarios más exitosos en 2005 gracias a la campaña de Renault, que quería identificar y definir a toda una generación con una excelente formación técnica y universitaria, lista para formar parte del futuro más brillante del tejido productivo. 

Casi una década después, tenemos otra excelente generación de futuros profesionales que tras un intenso periodo de formación a través de carreras universitarias, cursos, talleres, jornadas, prácticas, intercambios, tienen la necesidad imperiosa de contar con la confianza de las empresas, en un momento en el que prima por encima de todo la capacidad inmediata que da la experiencia para salir adelante.

Entrar a formar parte de cualquier organización mínimamente compleja y que piensa en su futuro, exige que el joven candidato tenga que demostrar que sus capacidad personales y sus conocimientos se alinean con la estrategia de la compañía, y están conectados directamente con el equipo de profesionales que ya está trabajando. De alguna manera se está exigiendo cada vez más, que las nuevas incorporaciones se adapten perfectamente a la cultura de trabajo e idioma ya utilizadas (misma metodología y proceso de trabajo), algo que tan solo se puede tener o por formación, o por experiencia laboral. 

¿Si la Dirección y Gestión de Proyectos del PMI, es la más implantada a nivel mundial, debe un joven candidato ser PMP? Sería lo ideal, pero sin embargo chocal frontalmente con uno de los requisitos básicos que impone el PMI para presentarse a la certificación PMP: hay que tener más de 3 años de experiencia, o más de 4500 horas de experiencia. Y es que el PMP es una certificación Senior para demostrar conocimientos teorico-prácticos y experiencia, por lo que el PMI encontró la solución para los jóvenes con poca o ninguna experiencia: La certificación Junior como CAPM.

La certificación CAPM – Certified Associate in Project Management del PMI, exige a sus candidatos que realicen 23 horas o más de formación específica en Gestión de Proyectos PMI.

El objetivo del examen de certificación CAPM es comprobar que el candidato tiene los conocimientos teóricos necesarios para merecer esta distinción profesional internacional, la cual garantiza a los interesados (empleadores, socios, etc.) que el poseedor de la certificación CAPM está preparado para trabajar en una organización de acuerdo a la metodología PMI.

La certificación CAPM, como la PMP (que se podrá obtener más adelante al cumplir con los requisitos), son las más reconocidas a nivel internacional, y están totalmente integradas en el tejido empresarial de países como EE.UU., Alemania, Reino Unido, Australia, etc., y con un fuerte crecimiento en España, en la medida que la metodología de gestión de proyectos ha tardado más en llegar. Por ello no solo un futuro CAPM está ante la posibilidad de ganar enteros en el mercado laboral internacional y nacional, sino que además se puede mostrar como un referente profesional clave para llevar al “siguiente nivel” a una organización en el que aun no está implantada la Gestión de Proyectos. 

Relacionado:

Anuncios

Jornada BIM, por qué es esencial para un ingeniero técnico industrial conocerlo

jornada bim manager itc

El BIM (Building Information Modeling) y el MEP (Mechanical, Electric and Plumbing) han cambiado la concepción de la ingeniería, arquitectura, instalación y construcción en gran parte del mundo como mencionábamos en este reciente artículo sobre el BIM en el mundo, y también en España en la que de manera creciente empresas de ingeniería, instalaciones, estudios de arquitectura, etc., están trabajando en este marco. Además la noticia de que en la próxima revisión de la directiva de contratación pública de la Unión Europea vaya a tratarse la adopción de BIM como modelo, a impulsado aún más si cabe en nuestro país y el resto de la UE la adopción metodológica y técnica del BIM, como ya ocurre en países como EE.UU., Australía, Reino Unido..etc.

Gracias a la invitación recibida en ITC para participar como ponentes en  jornada sobre BIM que organiza el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Valladolid (COPITIVA) el próximo 26 de febrero de 2014 en su sede en Valladolid (Castilla y León), nuestro formador y consultor Jaime Alvarez, y nuestro responsable de proyectos Pablo Castillo, van a ser ponentes de este foro profesional.

La intervención del equipo de ITC está orientada a introducir el BIM como modelo de trabajo y colaboración, la importante relación que se establece entre el BIM y la Dirección y Gestión de Proyectos del PMI, y el papel que el software de modelado BIM, el de diseño 3D, y el de diseño y cálculo de estructuras juegan en este nuevo paradigma de la ingenería y la construcción.

Jaime Álvarez y Pablo Castillo darán una visión global pero exacta de el papel de los profesionales del diseño, la figura del Project Manager o Jefe de Proyectos, y la figura del BIM Manager, desde el punto de vista de los conocimientos y habilidades técnicas que deben tener para adaptarse y profesionalizarse dentro del modelo BIM y MEP.

La experiencia de ITC al lado de múltiples clientes de instalaciones, ingeniería y arquitectura a los que ya han ayudado a utilizar herramientas y metodologías BIM y Project Manager para adaptarse a proyectos internacionales y nacionales, será una de las claves de la ponencia.

La participación en el seminario es gratuita, y para reservar una de las 50 plazas disponibles, los interesados deben de contactar con el  Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales de Valladolid,  contactando con Mari Carmen García.  (983) 304078,  maricarmen@e-copitiva.es en el Horario: de 9 a 14 h y de 19 a 21 h.

 

 

Bentley Motors: Éxito de una joven PMO y el Project Management

Miembros de la PMO de Bentley. De izqda. a dcha.: Mike Hegarty PMP PMO Manager, Sebastian Ritter PMP PMO Manager,  Angela Hodgson directora de formación PMP PMO,  Emma Haslam Directora de PMO, Benn Jones analista PMP de la PMO

Miembros de la PMO de Bentley. De izqda. a dcha.: Mike Hegarty PMP PMO Manager, Sebastian Ritter PMP PMO Manager, Angela Hodgson directora de formación PMP PMO, Emma Haslam Directora de PMO, Benn Jones analista PMP de la PMO

Bentley Motors, el fabricante británico de automóviles de lujo, por fin ha extendido sus alas, y el excepcional equipo que conforma su PMO (Oficina de Gestión de Proyectos), ha sido reconocida por la empresa, y por la comunidad PMI, por su papel protagonista en este gran éxito.

La situación de Bentley hoy, con un fuerte crecimiento de ventas y beneficios desde 2012, contrasta enormemente con la de tan solo 3 años atrás, cuando en 2009, y al borde de la quiebra, el grupo Volkswagen, propietario de Bentley, tuvo que tomar la decisión de cerrar la compañía para atajar su espiral de pérdidas o darle nuevas alas, apostando por la segunda opción aplicando una vieja receta de la casa germana: la gestión de proyectos o Project Management.

Cambiar el estilo de gestión casi “informal” utilizado por más de 90 años en Bentley, hacia la Gestión de Proyectos, requería una planificación estratégica impecable, y tras un profundo análisis de la organización, y sus posibilidades internas y en los mercados, se implantó una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos), para liderar el cambio y la implantación del sistema de gestión de Proyectos. La nueva PMO de Bentley, formada por un equipo de 4 personas, inició el camino hacia la mejora de procesos  evaluando los puntos débiles en la cadena de valor de Bentley, que comienza con el concepto de vehículo, y pasa a través de la manufactura, y hasta los servicios post-venta.

La revisión de todos los procesos de negocio de Bentley, requirió la participación del Consejo Ejecutivo, directores de departamento y jefes de proyecto, lo cual sirvió también para explicarles e implicarles en este proceso de mejora. De este profundo trabajo, se identificaron 11 proyectos estratégicos, en los que potenciar las capacidades de gestión de proyectos, marcaban el camino óptimo para lograr los objetivos estratégicos fijados.

La PMO trabajó estrechamente con los líderes de esos 11 proyectos estratégicos prioritarios, ayudándoles a conocer, y emplear las herramientas más útiles para cada caso, utilizar las mejores prácticas de gestión, y gestionar sus proyectos de acuerdo a la metodología Project Management del PMI, todo ello, mediante un trabajo de formación y entrenamiento continuo.

El resultado fue que en 2012, y por tanto en solo un año, se subsanaron las deficiencias objetivo de cara área, y se superó cada objetivo de mejora, determinado por el Consejo Ejecutivo con ayuda de la PMO. Así, metas para 2012, como la del ahorro de costes adicionales para retornar en inversión, se alcanzaron y superaron con holgura, gracias a las mejoraras de la productividad en la fabricación, entre otros factores, que provocaron notables ahorros. Además las ventas de automóviles se incrementaron, la satisfacción del cliente final mejoró notablemente, y el aumento de la satisfacción de los empleados se incrementó por encima del objetivo anual global, otros tres objetivos fijados para 2012 cumplidos.

¿Cómo logro la PMO impulsar este éxito?

Hizo llegar a los más de 3400 empleados de Bentley los objetivos estratégicos fijados, a través de un programa de información y formación, con una duración de 8 semanas, en las que a través de 17 eventos de un día para hacer llegar los proyectos estratégicos y sus metas a través de juegos interactivos, y una media de 40 horas de formación por jefe de proyecto, y 20 horas formativas por especialista de ingeniería, calidad, diseño, fabricación, etc,. Así todos los empleados participaron en el diseño de la futura cultura de trabajo de Bentley, y se comprometieron personalmente a cambiar comportamiento en el trabajo, y mejorar en la gestión, con el fin de contribuir a los objetivos estratégicos.

En palabras de Emma Haslam, Directora General de Bentley Motors, “el cambio que la PMO ha propiciado, ha supuesto un punto de inflexión fundamental, que ilustra el enfoque creativo de la PMO para llevara a cabo el nuevo plan estratégico, y alcanzar las metas fijadas mediante el compromiso y la implicación de toda la organización. Y básicamente ha sido un éxito hoy, y lo será para el futuro, porque son compromisos sostenibles.

El trabajo de la PMO y la implantación de la metodología de gestión de proyectos PMI en Bentley, solo acaba de empezar. Nuevos proyectos están siendo analizados por la PMO, se sigue trabajando en la formación en las distintas disciplinas del Project Management, y herramientas de gestión de proyectos, y se siguen estudiando, diseñando, re-organizando y mejorando procesos, tareas, calendarios, procedimientos, recursos, etc., mientras se construye una estrategia de mejora continua a largo plazo, para asegurar el futuro de Bentley.

Artículos relacionados:

Preparar el exámen de certificación de PMP y CAPM del PMI

Aprevechando que hoy comienza la segunda y última semana de clases presenciales del curso para la preparación de nuestros alumnos candidatos a la certificación PMP (Project Management Professional) del PMI (Project Management Institute) vamos a responder algunas de las preguntas más comunes que se hacen los profesionales que se están interesando en la preparación de esta certificación internacional:

¿Qué es el PMP y el CAPM, y cuáles son sus requisitos?

PMP (Project Management Professional), es la certificación de mayor difusión y reconocimiento internacional, que acredita tanto el conocimiento teórico como la experiencia y el saber hacer en la Gestión de Proyectos.

Para poder realizar el examen de certificación de PMP,  el candidato debe cumplir los siguientes requisitos:

Opción 1:

Contar con al menos un nivel de estudios universitarios de 4 años o estudios equivalentes

Tener experiencia profesional en Gestión de Proyectos: Mínimo de 3 años/36 meses, de los cuales 4.500 horas deben haber sido liderando proyectos por completo. eta experiencia debe haber sido acumulada en los últimos 8 años.

Acreditar 35 horas (35 PDU’s) de formación en Gestión de Proyectos

Opción 2:

Contar con al menos un nivel de estudios de bachillerato o estudios equivalentes. No es necesario contar con título universitario.

Tener experiencia profesional en Gestión de Proyectos: mínimo de 5 años / 60 meses, de los cuales 7.500 horas deben haber sido liderando proyectos por completo. Esta experiencia debe haber sido acumulada en los últimos 8 años.

Acreditar 35 horas (35 PDU’s) de formación específica en Gestión de Proyectos

El CAPM (Certified Associate in Project Management) está orientado a aquellas personas que no cuentan con experiencia suficiente en Gestión de Proyectos para acceder al PMP, pudiendo acceder al exámen de CAPM si se cumplen los siguientes requisitos:

Estar en posesión del título de Bachillerato o equivalente, y haber cursado 23 horas de formación (23 PDU’s) en Gestión de Proyectos, o tener 1500 horas de experiencia demostrada en un equipo de proyectos.

¿Dónde y cuándo puedo realizar el examen de certificación PMP o CAPM?

En España hay dos centros Prometric que realizan exámenes de certificación PMP, situados en Madrid y en Barcelona. Además hay organizaciones como el Instituto Tecnológico del Cantábrico (en Asturias) que organizan los exámenes oficiales del PMP en Asturias, Galicia, Cantabria, País Vasco, Castilla y León, y La Rioja.

¿Cómo es el examen del PMP?

Consta de 200 preguntas tipo test con cuatro opciones de respuesta con una duración máxima de 4 horas para su resolución.

De las 200 preguntas realmente puntúan 175, las otras 25 son preguntas pre-test que servirán al PMI® para recabar información estadística sobre los resultados obtenidos en ellas y así determinar si serán utilizadas en futuros exámenes. Ya que no hay forma de identificar estas preguntas, el candidato deberá responder todas las preguntas del examen en la forma usual. Para aprobar este examen es necesario responder correctamente a 107 preguntas de las 175 puntuables – 61%.

No hay penalización para las preguntas no acertadas.

¿Cómo es el examen del CAPM?

Consta de 150 preguntas tipo test con cuatro opciones de respuesta con una duración máxima de 3 horas para su resolución.

De las 150 preguntas realmente puntúan 135, las otras 15 son pre-test que servirán al PMI® para recabar información estadística sobre los resultados obtenidos en ellas y así determinar si serán utilizadas en futuros exámenes. Ya que no hay forma de identificar estas preguntas, el candidato deberá responder todas las preguntas del examen en la forma usual . Para aprobar este examen es necesario responder correctamente 88 preguntas de las 135 puntuables – 65%.

No se aplican penalizaciones sobre las preguntas no acertadas.

¿Cuál es la mejor manera de preparar el examen?

¿Cuántas horas de estudio son necesarias para preparar el examen?

Es una cuestión qué a menudo se hacen los candidatos, y sin embargo difícil de responder, puesto que la formación previa, la experiencia, y la tipologia de alumno, son variables que afectan notablemente este aspecto.

Como orientación, los alumnos del Instituto Tecnológico del Cantábrico, reciben una formación de 35 horas presenciales, 80 horas de formación a distancia con tutorias personales, junto con manuales, simuladores de examen y un simulacro de examen en el aula. De la evaluación del progreso del alumno, se recomienda hacer más horas de estudio o no.

¿Qué materiales son necesarios y recomendables para preparar el examen del PMP?

Dado que las preguntas del examen han sido desarrolladas para poner a prueba los conocimientos del candidato sobre la manera en que, en la práctica, se utilizan las habilidades de Gestión de Proyectos, no existe una fuente única de información para la preparación del examen.

El conocimiento teórico del examen está basado en el libro del Project Management Institutute (PMI) “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide Fourth Edition)“. Es vital para una correcta preparación hacer varias lecturas comprensivas y relacionales de este texto. Además es muy recomendable contar con un mapa de procesos que ayude al candidato a comprender e interiorizar cada supuesto y su relación con los procesos del Project Management. También son de importante ayuda las guías específicas que ofrecen los preparadores de candidatos a exámenes y las tutorías personales.

El intensivo formato del examen: 4 horas de duración, y el amplio número de preguntas, 200, exigen una correcta preparación tanto en la lectura rápida comprensiva, como en el análisis de las respuestas (de las cuatro posibles respuestas, 2 son correctas, pero sólo 1 es válida y correcta de acuerdo a la metodología de gestión de proyectos del PMI), por ello es muy importante contar con una experiencia previa en la examinación como es: el simulacro de examen presencial, tutoreado por un profesor experto en la materia, y el simulador de exámenes para PC, con el que poder practicar preguntas tipo examen, medir tiempos, nivel de aciertos, identificar errores, etc.

Seguiremos aportando nueva información sobre las certificaciones PMP y CAPM y su preparación, para lo que también agradecemos vuestra colaboración, haciéndonos llegar vuestras preguntas.

Post recientes relacionados:

Entrada en vigor de la ISO 21500 en Gestión de Proyectos

iso 21500 en gestión de proyectos La Gestión de Proyectos, con una rápida expansión global gracias al avance de la tecnología, está caminando hacia un enfoque estandarizado internacionalmente: la norma de gestión de proyectos ISO 21500 Así como ya están altamente implantadas normas ISO (Organización Internacional de Normalización de calidad de la organización (ISO 9000) y la gestión ambiental (ISO 14000), la entrada en escena de la nueva norma ISO 21500 de Gestión de Proyectos será un referente empresarial y profesional en cuanto a la orientación y los principios de la definición de buenas prácticas en gestión de proyectos. El proceso de ISO está contando con diferentes países, empresas y expertos a nivel mundial, además de con organismos tan importantes como el Project Management Institute en la elaboración de una norma que permitirá unificar el lenguaje y los procesos de la Gestión de Proyectos a nivel internacional.

A diferencia de las ciencias puras como las matemáticas, la gestión de proyectos es una “ciencia” aplicada basada principalmente en la experiencia y las prácticas que mejor resultado dan, por lo que su elaboración es compleja, pero también muy cercana a la práctica realidad.

La norma ISO 21500 será sin duda un gran avance en cuanto los procesos y actividades que se vinculan a cada fase de proyecto, compartiendo los principios comunes de los sistemas de gestión, y en orientación a las metodologías PMBok y DIP, así como las normas ISO9000, 9001, 9004, 14000, 14001, EMAS y NCB (Bases para la Competencia en DP). En el Instituto Tecnológico del Cantábrico estamos siguiendo muy de cerca las evoluciones tanto con ISO, como con AENOR y expertos que están participando en el desarrollo final, por lo que os iremos contando las novedades al respecto, y preparando el material didáctico para lo que será un nuevo objetivo: formar a los profesionales de la gestión de proyectos y otros usuarios en la norma ISO 21500.

¿Qué hay en el Project Managment para ser tan valioso?

La entrega de un proyecto (obra, prototipo, instalación, campaña, etc…) en el plazo y presupuesto previsto es un éxito.

Es indudablemente más rentable anticiparse y apoyar la toma de decisiones durante el desarrollo de un proyecto de acuerdo a cálculos de riesgos y situaciones, que tener que justificar un desvío sobre lo que finalmente ha costado un proyecto.

Para lograrlo es vital que los plazos y presupuestos planteados sean correctos y reales. El Project Management tiene que estar presente desde el inicio de un proyecto para diseñar un camino con una visión global de los posibles riesgos, hitos y entregas intermedias, desviaciones factibles, etc. Anticiparse y prever las adversidades con tiempo para tomar las decisiones necesarias. Y es que realizar los ajustes y cambios necesarios en el comienzo del proyecto es considerablemente más barato que hacerlo cuando ya se ha finalizado y ese es un éxito irrefutable para los objetivos de cualquier organización.

Los continuos cambios en los proyectos complica la ecuación pero existen soluciones

Cuando afrontamos proyectos sin precedentes en la organización, sobre todo aquellos altamente innovadores, su planificación está condicionada por un alto grado de desconocimiento e incertidumbre. Anticipar la necesidad de reajustar presupuesto y recursos necesarios en el tiempo de una manera calculada evitará que en un momento dado el proyecto se detenga por falta de financiación y/o de otros recursos, y el sobrecoste de invertir en su reactivación.

Los nuevos proyectos como los innovadores están sometidos a cambios continuos y redefiniciones imprevistas, por lo que conocer éstos en el menor tiempo posible y tener soluciones pre-resueltas con anterioridad para dar respuestas rápidas es una de las bases de la Gestión de Proyectos que justo actúa sobre los proyectos para minimizar el impacto y reconducirlo.

La integración del Project Management en la empresa

La Gestión de Proyectos puede integrarse con los procedimientos, tecnologías, procesos, etc., que ya existen en la organización, o reorganizarlos e innovarlos según las necesidades de cada empresa, departamento, etc. Es una cuestión de estudio de los objetivos y de necesidades de control y optimización de recursos dirigido a una necesidad estratégica que tienen hoy todas las empresas: adelantarse a las necesidades del mercado y responder de manera ágil a los cambios constantes.

La Gestión de Proyectos hoy, es una figura profesional destacada, un modelo de gestión de la optimización y un repertorio de metodologías, herramientas y sistemas que ayudan a las empresas y profesionales a ser más competitivos y cumplidores. Por ello conocerla es dar una oportunidad de avance a nuestras organizaciones y generar nuevo valor añadido.

Jugar a rugby en la oficina: Scrum, metodología ágil de proyectos

Pablo Castillo Rodríguez. Instituto Tecnológico del Cantábrico.

 “¿Qué es Scrum?”.

Los antecedentes de Scrum

En 1986 se establecen en Japón y EE.UU., las bases de Scrum (en castellano, melé: formación de rugby en la que un equipo actúa como un solo hombre pasando el balón de uno a otro para llegar  al otro lado del campo) aplicadas a la industria automovilística (Honda), ordenadores e impresoras (HP y otros fabricantes), cámaras de fotos (Canon) y fotocopiadoras (Xerox), con el objetivo de desarrollar equipos altamente productivos que fueran capaces de lanzar productos al mercado, en mucho menos tiempo que se tardó en lanzar productos con anterioridad.

Durante los años ’90 se desarrolla ésta metodología ágil a través de experiencias dirigidas a mejores prácticas en la industria, formalizándose el proceso en 1995. A partir de esa fecha, tanto en empresas pequeñas, como en multinacionales como Nokia, IBM, SAP, Bank of America, Philips Médical, Boeing, 3M, Ferrari o Electronic Arts, comienzan a aplicar la metodología ágil de proyectos scrum en el desarrollo de productos.

El envoltorio de Scrum

Scrum es una metodología basada en el desarrollo ágil de proyectos y orientada a los actuales mercados altamente competitivos, en los que se exige rapidez, calidad y reducción de costes, para lo que es necesario agilidad y flexibilidad, así como acortar lo máximo posible los ciclos de desarrollo, que por otro lado acostumbran a ser largos.

Scrum no es necesariamente la mejor metodología ni la única, pero si es cierto que está destacando por su éxito, gracias a su fácil implantación, su ágil respuesta a los cambios, y el valor añadido que genera en comparación a otras metodologías. Además es muy “visible” de cara al cliente, puesto que aboga por comenzar a trabajar desde el primer momento y tener resultados visibles lo antes posible, lo que permite mostrar al cliente los avances que se producen (qué y cómo se está haciendo), y aumentar así su seguridad, compromiso y satisfacción.

Empieza a sonar bien ¿verdad? Explicar qué es Scrum y cómo funciona, nos va a llevar algunos párrafos más. Pero con este primer post  ya nos estamos familiarizando con su filosofía  de trabajo por equipos de alta productividad, orientación al mercado, agilidad de reacción y respuesta, rapidez, y transparencia hacia el cliente.

Post relacionados:

Los riesgos en la Gestión de Proyectos para el Director y Jefe de Proyectos. (III) Incertidumbre y ambigüedad

Pablo Castillo, Consultor de empresas en ITC

Si en un anterior post pusimos cara de poker (y miedo seguro que también muchos) ante los objetivos poco realistas, la incertidumbre y la ambigüedad tampoco suenan nada halagüeñas, pero es que estamos hablando de peligros ¿no? Así que vamos con otra dosis de vacuna por tanto!

El jefe de proyectos habitualmente se maneja en climas de incertidumbre e inseguridad constantes porque principalmente no siempre dispone de toda la información de la que debería. Los proyectos están expuestos a constantes cambios e imprevistos, dos ingredientes muy contraproducentes para los límites de plazos y recursos entre otras cuestiones a los que está limitado cada proyecto. Es evidente que a mayor clima de incertidumbre, más necesario es una estimación de costes y cronogramas acertados. Utilizar métodos cuantitativos de estimación estadística que ofrezcan umbrales de certidumbre, niveles de desvio, etc, es decir, calcular el riesgo sin bolas de cristal, es la mejor herramienta para combatir la falta de certeza.

No siempre son bien recibidas estas estimaciones, que son puestas en dudas por diversas razones tanto por los clientes como por la gerencia de la empresa. “Si está programado así, tiene que ocurrir así” suelen decir, sin pretender en muchas ocasiones ni siquiera comprender a que se deben esas posibles desviaciones en el proyecto, y los problemas que pueden acarrear si no se controlan debidamente.

Por tanto nos encontramos ante la responsabilidad para  el jefe de proyectos de usar y dominar estas herramientas de evaluación y control de “posibles males sobrevenidos”, y  además hacer una muy buena labor de comunicación y concienciación ante el resto de interesados en el proyecto, de manera que se incremente la certeza y como no, la implicación.

Los riesgos en la Gestión de Proyectos para el Director y Jefe de Proyectos. (II) Cuidado con los objetivos poco realistas


errores en la gestión de proyectos

Pablo Castillo, Consultor empresas ITC

En la anterior entrada del blog reflexionamos sobre algunas de las características personales y profesionales que debe de reunir el jefe de proyectos para gestionar adecuadamente todo el riesgo que le transfieren quienes se relacionan con él a través de los proyectos.

Hoy vamos a poner etiqueta al primer riesgo serio al que se enfrenta el jefe de proyectos: La imposición de objetivos poco o nada realistas.

Cuando se inicia un proyecto, éste precisa de una serie de taraes y procesos necesarios para que comience de manera adecuada. Se empieza por comprender los objetivos del proyecto, las necesidades del cliente, analizar a los stakeholders (interesados en el proyecto), establecer los requerimientos, así como identificar las restricciones del proyecto. A continuación es preciso definir el alcance del proyecto y establecer la planificación y las estimaciones para crear el cronograma al mismo tiempo que se identifican los riesgos vinculados al mismo.

Hasta aquí perfecto, pero…

  • ¿se ven los objetivos afectados por deseos y/o presunciones vagas sobre lo que se debe lograr?
  • ¿se establecen hitos de costes o temporales antes de que el proyecto tenga una planificación racional?
  • ¿se establecen límites prefijados y la urgencia y la impaciencia pesan más que la metodología y la prudencia?.

Son tres preguntas largas y cargadas de contenido a las que se les contesta en muchas ocasiones un muy problemático “si”.

Esto sitúa al director o jefe de proyectos en una situación muy delicada, prácticamente de riesgo mortal, porque todos conocemos que la realidad va mucho más allá de la Ley de Murphy, y los cúmulos de males lejos de solucionarse fácilmente, tienden a desencadenar otros problemas y desastres, que en muchas ocasiones acaban poniendo un sello de “fracaso absoluto” al proyecto en forma de gritos de un cliente, gritos de los superiores, gritos de las cuentas bancarias de la empresa, y… gritos, muchos gritos que en general difícilmente se acallan y se olvidan.

El jefe de proyectos tiene que hacer llegar a todos los niveles organizacionales de la empresa, que los objetivos de todos los proyectos deben ser realistas, y que para ello precisa de valoraciones exactas y fidedignas, así como de órdenes y decisiones realistas por encima de los deseos. Tiene que convencer de que la planificación racional ahorra costes derivados de errores y desastres, y que para ello es preciso comprender, implantar y trabajar con metodología, sabiendo resguardarse de manera lógica en la prudencia.

Es una tarea ardua y compleja, pero la recompensa en forma de proyectos controlados con mucho menor riesgo asumido hace que merezca la pena ¿no creéis?

Seguiremos viendo trampas mortales del día a día en los proyectos, pero ¿qué opinión os merece éste? ¿Cuál de los nombrados os crea mayores problemas a vosotros? ¿Qué pensáis que hace falta hacer para cambiar la gestión de proyectos en las empresas hacia entornos mucho más controlados?


Los riesgos en la Gestión de Proyectos para el Director y Jefe de Proyectos. (I) Roles y habilidades clave

Pablo Castillo, Consultor de empresas en ITC

El Jefe de Proyectos vive al límite, enfrentándose a problemas súbitos y situaciones desafiantes que le exigen tomar decisiones con tanta o más presión que quién decide la final para su equipo con un tiro de penalti.

Lo que se suele calificar como responsabilidad, realmente se trata de una transferencia de riesgo realizada desde múltiples lugares (compañeros, clientes, proveedores, etc) hacía el Jefe o Director de Proyectos, el cual debe asumir y gestionar. Y para hacerlo debe poner en práctica su mejor nivel en como mínimo estas habilidades y roles clave:

Conocimientos de Project Management: Metodología y herramientas

Es obvio que conocer la metodología de gestión de proyectos a nivel estratégico y práctico es el fundamento para gestionar un proyecto, sus riesgos asociados, y el propio asumido como gestores. De la profundidad del conocimiento y la destreza en el desempeño de funciones, dependerá buena parte del éxito en la toma de decisiones sobre los proyectos a nuestro cargo.

Habilidades interpersonales

Liderazgo, confección de equipos, motivación, comunicación, influencia, toma de decisiones, negociación y resolución de conflicto son cualidades que contribuirán a dinamizar los proyectos, incrementar el compromiso de los involucrados y mejorar la aplicación de decisiones.

Conocimientos técnicos

Conocer la industria, las técnicas, los productos, los procesos, los estándares y las regulaciones, dota de anticipación, visión, capacidad de observación y crítica sobre la realidad de las operativas, y en definitiva, a gestionar el alcance y el coste de manera cercana a la realidad de cada proyecto y sus condiciones en tiempo real.

Habilidades directivas en general

A los proyectos les afectan también la contabilidad,  las finanzas, las compras  y las contrataciones. Las ventas y el marketing. Los contratos y las leyes comerciales. La producción, distribución y logística. Los planteamientos estratégicos, tácticos y operativos. Las estructuras organizacionales, la administración de recursos humanos y la seguridad laboral. Por ello un Director o Jefe de Proyecto debe conocer estas áreas desde el punto de vista directivo, y usarlas en su favor para minimizar riesgos, y optimizar los proyectos.

Habilidades personales

La integridad y la honestidad, junto a una buena tolerancia a incertidumbres y ambigüedades, define decisiones claras y concidas, y logra que estas sean mejor aceptadas por los reacios a ellas. La persuasión, la asertividad, la proactividad, como ser abierto y accesible, son otras tantas cualidades que mejoran la marcha de cualquier proyecto desde la dirección, y que por lo tanto mejoran la gestión del riesgo soportado.

Sin duda son muchas medallas de campeón las que debe llevar colgadas al cuello el Jefe de Proyectos, y quienes aspiran a serlo, entrenar y competir tanto o más que los que ya lo son. De otra manera superar los riesgos y retos de los que vamos a ir hablando en próximos post puede ser misión imposible!

A %d blogueros les gusta esto: