Bentley Motors: Éxito de una joven PMO y el Project Management

Miembros de la PMO de Bentley. De izqda. a dcha.: Mike Hegarty PMP PMO Manager, Sebastian Ritter PMP PMO Manager,  Angela Hodgson directora de formación PMP PMO,  Emma Haslam Directora de PMO, Benn Jones analista PMP de la PMO

Miembros de la PMO de Bentley. De izqda. a dcha.: Mike Hegarty PMP PMO Manager, Sebastian Ritter PMP PMO Manager, Angela Hodgson directora de formación PMP PMO, Emma Haslam Directora de PMO, Benn Jones analista PMP de la PMO

Bentley Motors, el fabricante británico de automóviles de lujo, por fin ha extendido sus alas, y el excepcional equipo que conforma su PMO (Oficina de Gestión de Proyectos), ha sido reconocida por la empresa, y por la comunidad PMI, por su papel protagonista en este gran éxito.

La situación de Bentley hoy, con un fuerte crecimiento de ventas y beneficios desde 2012, contrasta enormemente con la de tan solo 3 años atrás, cuando en 2009, y al borde de la quiebra, el grupo Volkswagen, propietario de Bentley, tuvo que tomar la decisión de cerrar la compañía para atajar su espiral de pérdidas o darle nuevas alas, apostando por la segunda opción aplicando una vieja receta de la casa germana: la gestión de proyectos o Project Management.

Cambiar el estilo de gestión casi “informal” utilizado por más de 90 años en Bentley, hacia la Gestión de Proyectos, requería una planificación estratégica impecable, y tras un profundo análisis de la organización, y sus posibilidades internas y en los mercados, se implantó una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos), para liderar el cambio y la implantación del sistema de gestión de Proyectos. La nueva PMO de Bentley, formada por un equipo de 4 personas, inició el camino hacia la mejora de procesos  evaluando los puntos débiles en la cadena de valor de Bentley, que comienza con el concepto de vehículo, y pasa a través de la manufactura, y hasta los servicios post-venta.

La revisión de todos los procesos de negocio de Bentley, requirió la participación del Consejo Ejecutivo, directores de departamento y jefes de proyecto, lo cual sirvió también para explicarles e implicarles en este proceso de mejora. De este profundo trabajo, se identificaron 11 proyectos estratégicos, en los que potenciar las capacidades de gestión de proyectos, marcaban el camino óptimo para lograr los objetivos estratégicos fijados.

La PMO trabajó estrechamente con los líderes de esos 11 proyectos estratégicos prioritarios, ayudándoles a conocer, y emplear las herramientas más útiles para cada caso, utilizar las mejores prácticas de gestión, y gestionar sus proyectos de acuerdo a la metodología Project Management del PMI, todo ello, mediante un trabajo de formación y entrenamiento continuo.

El resultado fue que en 2012, y por tanto en solo un año, se subsanaron las deficiencias objetivo de cara área, y se superó cada objetivo de mejora, determinado por el Consejo Ejecutivo con ayuda de la PMO. Así, metas para 2012, como la del ahorro de costes adicionales para retornar en inversión, se alcanzaron y superaron con holgura, gracias a las mejoraras de la productividad en la fabricación, entre otros factores, que provocaron notables ahorros. Además las ventas de automóviles se incrementaron, la satisfacción del cliente final mejoró notablemente, y el aumento de la satisfacción de los empleados se incrementó por encima del objetivo anual global, otros tres objetivos fijados para 2012 cumplidos.

¿Cómo logro la PMO impulsar este éxito?

Hizo llegar a los más de 3400 empleados de Bentley los objetivos estratégicos fijados, a través de un programa de información y formación, con una duración de 8 semanas, en las que a través de 17 eventos de un día para hacer llegar los proyectos estratégicos y sus metas a través de juegos interactivos, y una media de 40 horas de formación por jefe de proyecto, y 20 horas formativas por especialista de ingeniería, calidad, diseño, fabricación, etc,. Así todos los empleados participaron en el diseño de la futura cultura de trabajo de Bentley, y se comprometieron personalmente a cambiar comportamiento en el trabajo, y mejorar en la gestión, con el fin de contribuir a los objetivos estratégicos.

En palabras de Emma Haslam, Directora General de Bentley Motors, “el cambio que la PMO ha propiciado, ha supuesto un punto de inflexión fundamental, que ilustra el enfoque creativo de la PMO para llevara a cabo el nuevo plan estratégico, y alcanzar las metas fijadas mediante el compromiso y la implicación de toda la organización. Y básicamente ha sido un éxito hoy, y lo será para el futuro, porque son compromisos sostenibles.

El trabajo de la PMO y la implantación de la metodología de gestión de proyectos PMI en Bentley, solo acaba de empezar. Nuevos proyectos están siendo analizados por la PMO, se sigue trabajando en la formación en las distintas disciplinas del Project Management, y herramientas de gestión de proyectos, y se siguen estudiando, diseñando, re-organizando y mejorando procesos, tareas, calendarios, procedimientos, recursos, etc., mientras se construye una estrategia de mejora continua a largo plazo, para asegurar el futuro de Bentley.

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DE PROJECT MANAGER A DIRECTOR DE PMO ¿QUÉ ES LO SIGUIENTE?

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Tras haber sido Project Manager de algún tipo, desde hace 10 años, ahora ha llegado el ascenso a Director de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Es decir, ser gerente de proyecto senior, ejecutivo de proyecto, arquitecto de negocios, o cualquier otra posición similar que lleva a preguntarse ¿qué es lo siguiente?

La respuesta es: la estrategia. Como directivos, tenemos que entender la planificación estratégica, la gestión estratégica, y cómo todo esto encaja en la parte del negocio en el que estamos involucrados.

Las empresas, áreas, departamentos, de mayor éxito, tienen un plan estratégico sólido, y un proceso bien definido para seguir dicho plan. La clave está en la capacidad del Director en detectar los puntos estratégicos del plan que se deben vincular a cada proyecto, para fortalecer el enlace, potenciarlo y recoger mayores beneficios.

En muchas ocasiones, jefes de proyecto y directores de PMO, nos han explicado como el Plan Estretégico se establece en un nivel mucho más alto que el suyo, y sin posibilidad de involucrarse en él, residiendo la clave del éxito, en como director, conocer bien ese plan, quién lo creó, y cómo se gestiona.

Por tanto el Director de PMO debe descubrir cómo su trabajo encaja en ese plan. Agregar valor a su posición mediante la conexión de los puntos … que une el trabajo que hace a los proyectos en los que trabajan.

Mientras que el Director de PMO no pueda participar en el plan general estratégico corporativo, puede crear su propio plan de departamento, y aportar su capacidad para crear los vínculos estratégicos necesarios para una nueva mejora en la consecución de los objetivos.

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Las oficinas de gestión de proyectos (PMO): ¿necesarias para nuestra empresa?

Con más de medio siglo de trayectoria y experiencia, en los últimos 10 años ha crecido enormemente el número de empresas españolas que implantan Oficinas de Gestión de Proyectos o PMO, de acuerdo a una acuciante necesidad por coordinar y centralizar la dirección de proyectos, tanto por los beneficios internos que supone, como por las exigencias que los mercados europeos e internacionales, en los que es una práctica común seguir la metodología de gestión de proyectos y utilizar sus herramientas, y por tanto hace necesario cumplir con sus requisitos.

La PMO actual se fundamenta en la necesidad de acometer proyectos orientándonos al “negocio” y sus problemas de estrategia y de recursos, y en relación a los procedimientos y procesos. Disponer en la organización de un sistema humano y tecnológico que permita coordinar  y dirigir múltiples proyectos, con el fin de seguir pautas comunes, controlar la evolución de la cartera de proyectos, resolver los conflictos que puedan surgir entre proyectos que comparten recursos, y en definitiva lograr un mejor funcionamiento de la organización orientada al cliente, y la consecución de los objetivos y compromisos adquiridos.

¿Necesita nuestra organización una PMO?

Aquí recogemos algunos síntomas que denotan la necesidad de disponer de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Se inician muchos proyectos y se finalizan muy pocos.

  • El control de proyectos, sobre todo los más importantes, se hace muy difícil.
  • Hay una deficiencia en el rendimiento de los proyectos que empeora a medida que pasa el tiempo.
  • Surgen problemas continuamente en los proyectos, y no existen planes de contingencia estructurados para dar respuestas ágiles y óptimas, o son insuficientes.
  • Se detectan desviaciones en los proyectos en la fase final de éstos, o en tiempo tan avanzado que se hace prácticamente imposible reconducirlos.
  • Existe una continua falta de recursos, tiempo y presupuesto.
  • No hay una estrategia clara para decidir qué proyectos deben comenzar primero, y surgen problemas de incompatibilidades entre proyectos en marcha.
  • Nuestros proyectos no están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
  • No podemos atender a la documentación y proceso en gestión de proyectos que nos exigen nuestros clientes.

¿Y qué opináis vosotros? ¿qué elementos positivos os aporta tener una PMO en vuestra organización? ¿qué mejoras reales ha supuesto en el grado de éxito de vuestros proyectos?

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