DE PROJECT MANAGER A DIRECTOR DE PMO ¿QUÉ ES LO SIGUIENTE?

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Tras haber sido Project Manager de algún tipo, desde hace 10 años, ahora ha llegado el ascenso a Director de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Es decir, ser gerente de proyecto senior, ejecutivo de proyecto, arquitecto de negocios, o cualquier otra posición similar que lleva a preguntarse ¿qué es lo siguiente?

La respuesta es: la estrategia. Como directivos, tenemos que entender la planificación estratégica, la gestión estratégica, y cómo todo esto encaja en la parte del negocio en el que estamos involucrados.

Las empresas, áreas, departamentos, de mayor éxito, tienen un plan estratégico sólido, y un proceso bien definido para seguir dicho plan. La clave está en la capacidad del Director en detectar los puntos estratégicos del plan que se deben vincular a cada proyecto, para fortalecer el enlace, potenciarlo y recoger mayores beneficios.

En muchas ocasiones, jefes de proyecto y directores de PMO, nos han explicado como el Plan Estretégico se establece en un nivel mucho más alto que el suyo, y sin posibilidad de involucrarse en él, residiendo la clave del éxito, en como director, conocer bien ese plan, quién lo creó, y cómo se gestiona.

Por tanto el Director de PMO debe descubrir cómo su trabajo encaja en ese plan. Agregar valor a su posición mediante la conexión de los puntos … que une el trabajo que hace a los proyectos en los que trabajan.

Mientras que el Director de PMO no pueda participar en el plan general estratégico corporativo, puede crear su propio plan de departamento, y aportar su capacidad para crear los vínculos estratégicos necesarios para una nueva mejora en la consecución de los objetivos.

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Las oficinas de gestión de proyectos (PMO): ¿necesarias para nuestra empresa?

Con más de medio siglo de trayectoria y experiencia, en los últimos 10 años ha crecido enormemente el número de empresas españolas que implantan Oficinas de Gestión de Proyectos o PMO, de acuerdo a una acuciante necesidad por coordinar y centralizar la dirección de proyectos, tanto por los beneficios internos que supone, como por las exigencias que los mercados europeos e internacionales, en los que es una práctica común seguir la metodología de gestión de proyectos y utilizar sus herramientas, y por tanto hace necesario cumplir con sus requisitos.

La PMO actual se fundamenta en la necesidad de acometer proyectos orientándonos al “negocio” y sus problemas de estrategia y de recursos, y en relación a los procedimientos y procesos. Disponer en la organización de un sistema humano y tecnológico que permita coordinar  y dirigir múltiples proyectos, con el fin de seguir pautas comunes, controlar la evolución de la cartera de proyectos, resolver los conflictos que puedan surgir entre proyectos que comparten recursos, y en definitiva lograr un mejor funcionamiento de la organización orientada al cliente, y la consecución de los objetivos y compromisos adquiridos.

¿Necesita nuestra organización una PMO?

Aquí recogemos algunos síntomas que denotan la necesidad de disponer de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Se inician muchos proyectos y se finalizan muy pocos.

  • El control de proyectos, sobre todo los más importantes, se hace muy difícil.
  • Hay una deficiencia en el rendimiento de los proyectos que empeora a medida que pasa el tiempo.
  • Surgen problemas continuamente en los proyectos, y no existen planes de contingencia estructurados para dar respuestas ágiles y óptimas, o son insuficientes.
  • Se detectan desviaciones en los proyectos en la fase final de éstos, o en tiempo tan avanzado que se hace prácticamente imposible reconducirlos.
  • Existe una continua falta de recursos, tiempo y presupuesto.
  • No hay una estrategia clara para decidir qué proyectos deben comenzar primero, y surgen problemas de incompatibilidades entre proyectos en marcha.
  • Nuestros proyectos no están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
  • No podemos atender a la documentación y proceso en gestión de proyectos que nos exigen nuestros clientes.

¿Y qué opináis vosotros? ¿qué elementos positivos os aporta tener una PMO en vuestra organización? ¿qué mejoras reales ha supuesto en el grado de éxito de vuestros proyectos?

Haz menos y consigue que se haga más – Do less get more done

Braulio Iglesia, experto en Dirección Financiera y Gestión del Cambio, firma para ITC otra interesante reflexión sobre los retos de la productividad personal y profesional:

Decía Aristóteles que << somos lo que hacemos día a día >>, de ahí que la excelencia no sea un simple acto sino un hábito.

Y dice Stephen Covey que  un hábito podría definirse como la intersección de conocimiento, ¿qué?, ¿por qué?, una capacidad, ¿cómo?, y de un deseo, y que el cambio debe estar siempre motivado por un propósito “superior”, que nos motive suficientemente para sacrificar lo que nos gustaría hacer ahora a cambio de obtener algo mejor más adelanteYa sabéis, si tienes un porqué encontrarás siempre un cómo.

Quien lleve algún tiempo interesado en el mundo de la productividad personal ha leído seguramente algún texto de Leo Babauta. Leo ha compartido con nosotros desde zen habits, su blog de cabecera, como ha ido evolucionando desde ser un estresado funcionario de la isla de Guam, con sobrepeso, sobreendeudado y esclavo de sus obligaciones, a ser un reputado blogger, libre de deuda, que disfruta en San Francisco de una vida que le llena de satisfacciones.

Las publicaciones de Babauta han evolucionado también en ese tránsito vital, desde  ZTD (zen to done), pasando por “the power of less” hasta llegar a “focus”.  Si bien es cierto que ni todos queremos ser minimalistas, ni escribir nuestros artículos en bibliotecas públicas, ni prescindir de nuestros coches, ni tener hijos escolarizados en casa, …, sus escritos nunca nos dejan indiferentes, aunque no compartamos siempre su contenido. En cualquier caso, nadie como él ha sintetizado la forma de incorporar nuevos hábitos a nuestra vida, hasta el punto de haber desarrollado una web para ayudar a lograr el cumplimiento de los propósitos de año nuevo para el año 2010 http://6changes.com/

Me gusta definir la productividad personal con el subtítulo de su primer libro de tapas duras,<<  Haz menos y consigue que se haga más >> do less get more done, o en palabras de David Allen, en quien se inspiró inicialmente para desarrollar ZTD, “minimizar la aportación y maximizar la producción”.

Un buen método es condición necesaria, que no suficiente, porque también es necesaria la disciplina y la voluntad, hasta que interiorizamos e incorporamos nuevos hábitos y rutinas a nuestra vida. Como defiende Bernabé Tierno, el esfuerzo sólo es necesario mientras se forma la verdadera voluntad, y para ello no hay otra forma que la repetición de actos positivos sin escatimar esfuerzos.

Así que si quieres tener todo bajo control, utiliza un buen método y cambia tus hábitos, y para ello: examina tus motivos, escríbelos y emociónate con ellos, comienza con pasos pequeños y vete despacio, pero no falles, visualiza tu éxito y comparte tu sueño.

P.D. ¿conoces las cuatro P’s de la productividad personal?: Paciencia, Prudencia, Perseverancia y Propósito.

El caso CRASH TOYOTA: un accidente de la pérdida de calidad

Pablo Castillo.  Toyota, el milagro japonés  tantas veces estudiado y citado por los sistemas de eficiencia de producción y costes (JIT-KAIZEN), depuración de errores (CALIDAD TOTAL), y el desarrollo formativo intenso y continuo del capital humano, pasó por uno de sus peores momentos en 2010 cuando la compañía tuvo que llamar a revisión millones de vehículos vendidos en Europa, Asía y América por una grave deficiencia en el sistema de frenado con miles de accidentes.

En el siguiente video se recoge un extracto de la comparecencia del Presidente de Toyota, Akio Toyoda, ante el congreso de los Estados Unidos en el que tuvo que declarar:

http://www.youtube.com/watch?v=8aM8N2qz-dY

Tras ver y comentar las diversas comparecencias y entrevistas a las que hizo frente Akio, hay una clara definición del problema que simplifico de la siguiente manera:

“Quiero ser el mayor fabricante de vehículos del mundo: Descuido (reduzco) la calidad para incrementar la cantidad”

Y  hay dos frases de Akio Toyada durante sus declaraciones que vertebran esta explicación :

“La regla básica del Sistema de Producción de Toyota es sólo producir los coches para los que hay demanda, y nosotros hemos roto esta norma”

“Nuestra compañía ha crecido muy rápido en los últimos años, y desatendimos la formación del personal que era la que aseguraba la calidad y seguridad por ende de los productos”.

Seguramente pronto, si no ya, se hable del caso “Crash Toyota” para alertar e instruir sobre los enormes riesgos que entraña no seguir (o desatender)un sistema de planificación, control y gestión de la producción de bienes y servicios, y no invertir lo suficiente para maximizar la utilidad de la formación como garante de la calidad, y como pienso expondría el propio Toyada, “La receta ya la tenemos, ahora volvamos a aplicarla y actuemos de inmediato”

¿Qué hay en el Project Managment para ser tan valioso?

La entrega de un proyecto (obra, prototipo, instalación, campaña, etc…) en el plazo y presupuesto previsto es un éxito.

Es indudablemente más rentable anticiparse y apoyar la toma de decisiones durante el desarrollo de un proyecto de acuerdo a cálculos de riesgos y situaciones, que tener que justificar un desvío sobre lo que finalmente ha costado un proyecto.

Para lograrlo es vital que los plazos y presupuestos planteados sean correctos y reales. El Project Management tiene que estar presente desde el inicio de un proyecto para diseñar un camino con una visión global de los posibles riesgos, hitos y entregas intermedias, desviaciones factibles, etc. Anticiparse y prever las adversidades con tiempo para tomar las decisiones necesarias. Y es que realizar los ajustes y cambios necesarios en el comienzo del proyecto es considerablemente más barato que hacerlo cuando ya se ha finalizado y ese es un éxito irrefutable para los objetivos de cualquier organización.

Los continuos cambios en los proyectos complica la ecuación pero existen soluciones

Cuando afrontamos proyectos sin precedentes en la organización, sobre todo aquellos altamente innovadores, su planificación está condicionada por un alto grado de desconocimiento e incertidumbre. Anticipar la necesidad de reajustar presupuesto y recursos necesarios en el tiempo de una manera calculada evitará que en un momento dado el proyecto se detenga por falta de financiación y/o de otros recursos, y el sobrecoste de invertir en su reactivación.

Los nuevos proyectos como los innovadores están sometidos a cambios continuos y redefiniciones imprevistas, por lo que conocer éstos en el menor tiempo posible y tener soluciones pre-resueltas con anterioridad para dar respuestas rápidas es una de las bases de la Gestión de Proyectos que justo actúa sobre los proyectos para minimizar el impacto y reconducirlo.

La integración del Project Management en la empresa

La Gestión de Proyectos puede integrarse con los procedimientos, tecnologías, procesos, etc., que ya existen en la organización, o reorganizarlos e innovarlos según las necesidades de cada empresa, departamento, etc. Es una cuestión de estudio de los objetivos y de necesidades de control y optimización de recursos dirigido a una necesidad estratégica que tienen hoy todas las empresas: adelantarse a las necesidades del mercado y responder de manera ágil a los cambios constantes.

La Gestión de Proyectos hoy, es una figura profesional destacada, un modelo de gestión de la optimización y un repertorio de metodologías, herramientas y sistemas que ayudan a las empresas y profesionales a ser más competitivos y cumplidores. Por ello conocerla es dar una oportunidad de avance a nuestras organizaciones y generar nuevo valor añadido.

Gestores de Proyectos Empresariales en Código Abierto: OpenProj

Los programas para la Gestión de Proyectos Empresariales (EPM -Enterprise Project Management)  se han consolidado en los últimos años como herramienta tanto para grandes organizaciones como pymes que necesitan controlar y optimizar el numeroso grupo de actores que condicionan el cumplimiento de los proyectos.

Microsoft Project es el programa estándar licenciado mejor reconocido y más utilizado, pero además existen alternativas en Código libre que pueden cumplir con las necesidades de nuestra empresa y sus proyectos como es el caso de OpenProj.

Con una interface y usabilidad parecida a MS Project, resultará familiar y más accesible para quienes ya controlen Microsoft Project.  Una de las primeras ventajas que encontrará el usuario es que puede abrir con OpenProj archivos de MS Project además de que podrá hacerlo funcionar tanto en Windows como en Linux y Mac, y con funcionalidades activadas como los cálculos de costes, diagrámas de Gantt y de red, gráficos, etc.

Tanto si gestionamos proyectos, como si colaboramos con empresas que utilizan estos programas de gestión, es muy interesante y accesible conocer y dominar estas herramientas ya sean licenciadas o de código libre entre las que existen otras varias herramientas que veremos en sucesivos post.

MASTER EN GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS FEMETAL – Asturias ITC

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El Sector Metal Asturiano, siempre situado en la vanguardia de la innovación para adaptarse a los cambios y demandas del mercado nacional e internacional, ha vuelto a demostrar esa visión impulsando el I Master en Gestión y Dirección de Proyectos especializado en el Sector Metal que organiza FEMETAL.

Desde el 24 de octubre y en representación de sus empresas, 25 profesionales del sector metal han comenzado esta formación avanzada y especializada como Project Manager ; Disfrutando además de la oportunidad de prepararse para los exámenes de certificación del PMI (Project Management Institute) en PMP (Project Manager Professional) y CAPM (Certified Associated in Project Management), actualmente dos de las certificaciones profesionales en Gestión y Dirección de Proyectos más reconocidas a nivel internacional.

La Gestión y Dirección de Proyectos es una respuesta consolidada a la necesidad de las empresas de una gestión más eficiente de los recursos, un mayor control de los costes y riesgos asociados a cada proyecto y el cumplimiento más ajustado de los plazos de entrega.

En el plano internacional, el Project Management es el sistema más consolidado como metodología y herramienta práctica de gestión y organización en el entorno actual de las empresas del metal en las que es primordial la flexibilidad y agilidad para adaptarse a los continuos cambios, una clara orientación a las necesidades de los clientes, y una gestión óptima de la organización y sus proyectos.

Este Master se imparte en el Centro de Formación del INSTITUTO TECNOLOGICO DEL CANTABRICO  en Gijón, Asturias entre el 24/10/2011 y el 12/03/2012 


La empresa y el plan de estabilización de la crisis

Pablo Castillo Rodríguez. Instituto Tecnológico del Cantábrico.

Dijo Lucio Anneo Séneca que “cuando no sabemos a qué puerto nos dirigimos, todos los vientos son desfavorables”

Los cambios en las “reglas del juego” del contexto macroeconómico, han llevado a infinidad de organizaciones a buscar un nuevo objetivo, un lugar al que dirigirse, la estabilización de la crisis.

Se necesita realizar un diagnóstico del histórico de la empresa, y de la situación actual, para lograr un control sobre la misma. Tomar conciencia “del día a día” de los compromisos a corto plazo, redefinir costes e inversiones (que no necesariamente reducir) y diseñar sin demora la nueva estrategia de negocio dirigida a la estabilización, como puede ser la diversificación, la entrada y salida de mercados internos y externos, establecimiento de alianzas…,etc.

En este proceso de cambio, es indispensable que se fijen objetivos claros y que la comunicación tanto interna como externa esté planificada y preparada para expresar y responder de manera adecuada y de acuerdo a los objetivos que contenga el cambio, para evitar resistencias que se interpongan en el plan de estabilización de la crisis.

Para lograr el cambio, es muy posible que se precise reorganizar el organigrama de la empresa, y necesario, que el proceso incluya un plan para recolocar puestos en función de proyectos y habilidades que dote de agilidad y eficiencia al sistema productivo de la empresa, en lugar del clásico departamental, para evitar entre otras cosas, trincheras y cabezas de avestruz, es decir, el clásico “no es competencia de mi puesto/departamento”.

Estamos tratando de procesos críticos para la mejora. Los comportamientos estancos deben eliminarse, y para ello es imprescindible que los flujos de información internos sean claros, que estén distribuidos con criterios de productividad, puedan ser supervisados en relación al funcionamiento del negocio, y que permitan la detección de problemas, errores y oportunidades, haciendo de palanca de medidas correctivas y nuevos objetivos.

Para todo ello es imprescindible tener los adecuados sistemas de información, gestión y control, que puede que ya estén en la empresa, o puede que haya que traerlos e implantarlos. Así un buen diagnóstico de los problemas y la situación actual de la empresa, que permita tomar decisiones rápidas y solventes, debe ser el inicio de un plan de estabilización. ¿El paso siguiente? Para unos cercano, para otros más lejano, pero conseguible: el crecimiento.

Jugar a rugby en la oficina: Scrum, metodología ágil de proyectos (II)

Pablo Castillo Rodríguez. Instituto Tecnológico del Cantábrico.

Scrum, es una metodología ágil de gestión de proyectos, y por ello habíamos definido en el anterior post que buscaba dotar de agilidad y flexibilidad dicha gestión. Esta orientación hacia la “livianidad” en el desarrollo de proyectos, no es sinónimo de menos esfuerzo de trabajo, al contrario; sin embargo simplifica bastante el desarrollo, basándose sobre todo en el concepto de adaptarse continuamente a los requerimientos que se van produciendo en la evolución de un proyecto, en lugar de trabajar siguiendo un plan de carácter predictivo.

Iteraciones (llamadas Sprint en Scrum) y sistema incremental son la base del funcionamiento de la “maquina” scrum. Una vez que hemos definido la visión general del producto, así como detallado y señalado las funcionalidades que mayor prioridad tienen para nuestro negocio, atendemos a las primeras, planificando los sprint de trabajo para cada parte, fijando su fin en la entrega de cada una.

Todos los días, el equipo de trabajo realiza un seguimiento de los sprint mediante breves reunines, comprobando qué se ha hecho en la jornada anterior, y lo previsto para la siguiente; y cuando se realice una entrega, el equipo revisará el sprint correspondiente, con la ventaja que conlleva el poder detectar desviaciones y variaciones del proyecto y el producto, para un periodo corto de tiempo (como máximo la duración de un sprint).

 Planificación del sprint – sprint—seguimiento del sprint-sprint- seguimiento del sprint (…) – Revisión del Sprint – Incremento (resultado de cada sprint)

Parece una forma productiva y verdaderamente ágil de trabajar ¿verdad? Y eso que no hemos hablado ni de los elementos, ni de los roles, ni de las reuniones… los ingredientes especiales de Scrum, que le están dando el éxito que se ha ganado.

Continuaremos avanzando sobre ello, y además seguro que añadimos algún recurso importante de los que se van a ver durante el curso de scrum de la próxima semana.

Ah! Y no dejéis de enviarnos vuestras preguntas y comentarios por e-mail, que son muchas y muy buenas, pero también nos gustaría que uséis los comentarios, para que otros lectores puedan verlos, comentarlos y participar 🙂

Kata de programadores: agilidad, eficiencia y maestria

Pablo Castillo Rodríguez. Instituto Tecnológico del Cantábrico.

¿Has visto a un practicante de artes marciales ejecutar un ejercicio de demostración o Kata? El método, el desarrollo y el fin: conseguir un dominio completo o excelencia, forman lo que en las artes por ejemplo, se conoce como maestría.

Cuando creamos, memorizamos, y practicamos a fondo una rutina, ganamos sin duda en velocidad de ejecución, y reducción de errores. Ganamos por tanto en agilidad y eficiencia.

Extraigo y traduzco dos párrafos muy ilustrativos, y recomiendo que leáis el artículo completo aquí, escrito por Dave Tomas (Programador Pragmático, fundador de los laboratorios de IBM OTI) sobre su experiencia con las Katas de código.

“Empecé con la Kata de los Factores Primos en Java, pero trabajar en Java es pesado, y no pude completar ni en menos del doble de tiempo que había fijado como objetivo pesimista”, así que me cambié a Ruby. Usando Ruby y Rspe, y fui capaz de terminar la Kata con bastante tiempo de sobra.

Entonces comenzó una evolución. Como tenía tiempo, añadí más elementos a la kata. Como he mejorado en mi práctica me encontré con que tenía más tiempo, por lo que agregué incluso aún más elementos. Refiné y pulí. Refactoricé mis refactorizaciones. Acorté las pulsaciones de teclado, y aprendí nuevos atajos del teclado en el proceso. Abandoné completamente el ratón, y luego más tarde lo recobré para realizar florituras y realces (pero nunca para la codificación real)”.

¿Interesante? ¿Te ha picado la curiosidad de saber más? ¿Incluso de asistir a una Kata de programación, y participar?

Pues el 17 de junio, en el CIFP Avilés “Juan Antonio Suances” (Calle del Marqués, S/N), Avilés, y con un aforo de hasta 20 personas, se va a llevar a cabo el evento “Kata de Software: El juego de la Vida” (Recomiendo leer entrada de la wikipedia aquí). Sin duda una gran oportunidad para iniciarte en este más que interesante método de práctica por la agilidad y la eficiencia en la programación.

Os dejo el enlace que los organizadores me facilitaron, y que he creído interesante difundir http://www.tesys.info/evento/Default.aspx?opc=Eventos

Que lo disfrutéis los asistentes, y  que después nos contéis vuestras experiencias!

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