La empresa y el plan de estabilización de la crisis

Pablo Castillo Rodríguez. Instituto Tecnológico del Cantábrico.

Dijo Lucio Anneo Séneca que “cuando no sabemos a qué puerto nos dirigimos, todos los vientos son desfavorables”

Los cambios en las “reglas del juego” del contexto macroeconómico, han llevado a infinidad de organizaciones a buscar un nuevo objetivo, un lugar al que dirigirse, la estabilización de la crisis.

Se necesita realizar un diagnóstico del histórico de la empresa, y de la situación actual, para lograr un control sobre la misma. Tomar conciencia “del día a día” de los compromisos a corto plazo, redefinir costes e inversiones (que no necesariamente reducir) y diseñar sin demora la nueva estrategia de negocio dirigida a la estabilización, como puede ser la diversificación, la entrada y salida de mercados internos y externos, establecimiento de alianzas…,etc.

En este proceso de cambio, es indispensable que se fijen objetivos claros y que la comunicación tanto interna como externa esté planificada y preparada para expresar y responder de manera adecuada y de acuerdo a los objetivos que contenga el cambio, para evitar resistencias que se interpongan en el plan de estabilización de la crisis.

Para lograr el cambio, es muy posible que se precise reorganizar el organigrama de la empresa, y necesario, que el proceso incluya un plan para recolocar puestos en función de proyectos y habilidades que dote de agilidad y eficiencia al sistema productivo de la empresa, en lugar del clásico departamental, para evitar entre otras cosas, trincheras y cabezas de avestruz, es decir, el clásico “no es competencia de mi puesto/departamento”.

Estamos tratando de procesos críticos para la mejora. Los comportamientos estancos deben eliminarse, y para ello es imprescindible que los flujos de información internos sean claros, que estén distribuidos con criterios de productividad, puedan ser supervisados en relación al funcionamiento del negocio, y que permitan la detección de problemas, errores y oportunidades, haciendo de palanca de medidas correctivas y nuevos objetivos.

Para todo ello es imprescindible tener los adecuados sistemas de información, gestión y control, que puede que ya estén en la empresa, o puede que haya que traerlos e implantarlos. Así un buen diagnóstico de los problemas y la situación actual de la empresa, que permita tomar decisiones rápidas y solventes, debe ser el inicio de un plan de estabilización. ¿El paso siguiente? Para unos cercano, para otros más lejano, pero conseguible: el crecimiento.

Resistencia al cambio. Diagnóstico de innovación y 4 recetas de cabecera.

Pablo Castillo Rodríguez. Instituto Tecnológico del Cantábrico.

La estabilidad y la estandarización de procesos son sin duda dos medicamentos muy potentes contra la inseguridad. Cuando empezamos a escalar a posiciones altas en la curva de aprendizaje, somos más eficaces y eficientes en nuestras tareas ordinarias, lo que incrementa la seguridad.

Sin embargo cuando estos procesos quedan desactualizados, o surgen cambios que nos exigen cambiar, corregir y mejorar los procesos y tareas,, es habitual que surja la perniciosa resistencia al cambio, enemiga natural de los avances en las organizaciones.

Cuanto más tiempo pasa una organización sin innovar en sus procesos, más dramáticas son las reacciones. Imaginemos un caso extremo, no por ello irreal: por ejemplo ¿qué podemos hacer en una empresa que no ha cambiado desde 1970?

 Cuatro décadas son suficientes para tener una buena lista de vicios y defectos así como para que las necesidades de actualización en según qué casos sean “casi inasumibles”, y entrecomillo, porque nada es inalcanzable cuando hablamos de evolución. Si el departamento de contabilidad aun lleva los libros en papel y bolígrafo, puede parecer que lo que más dificulte el cambio, sea la factura de adquirir equipos informáticos, licencias de software y formar al personal contable, sin embargo son elementos de inversión que tendrán un retorno de rentabilidad. Mientras que el verdadero problema suele radicar  en la negación de las personas a cambiar, porque toca su seguridad.

Muchos piensan que los cambios solo benefician a la organización, pero no a su labor profesional, tan eficaz y eficiente a corto plazo, pero que no encaja con el concepto de vida ilimitada de la empresa, y su necesidad de evolucionar para asegurar su estabilidad a largo plazo. Por ello son ideales recetas para la dirección las siguientes:

  • Saber comunicar la importancia de los cambios de forma clara y coherente.
  • Ser comprensivos con la frustración de los resistentes al cambio, y mostrarles los beneficios que traerán las innovaciones para todos.
  • Escuchar con atención las quejas para responderlas de manera adecuada, de manera que cuando se produzcan los cambios, las reacciones estén moderadas y suavizadas.
  • Refuerzo del trabajo en equipo, a través de formación y colaboración, para aunar el sentimiento de pertenencia a un grupo y reducir las inseguridades personales.
Ha sido un vistazo rápido, y cuatro reflexiones genéricas, por ello os pregunto ¿Qué situaciones de resistencia al cambio habéis vivido y desde que lado? ¿Qué resulto un éxito y qué un fracaso? ¿Sois partidarios de los cambios escalonados, o más bien de los realizados en bloque?
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