NASA, caso de éxito en Gestión de Proyectos PMI

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La NASA (National Space Agency) es un referente mundial de ingeniería pero también de Dirección y Gestión de Proyectos como uno de los más destacados casos de éxito de la comunidad PMI (Project Management Professional), a la cual lleva aportando  conocimientos, experiencias y herramientas desde hace más de 30 años.

El Dr. Edward Hoffman, director fundador de la NASA’s Academy of Program/Project & Engineering Leadership (APPEL) señala que “la NASA vive en un mundo de proyectos, con una bolsa de recursos económicos de 18.000 millones de dólares, y cada centavo que se gasta debe optimizarse en cada programa y proyecto“.

La NASA es un claro ejemplo de como la formación en Gestión de Proyectos es esencial para el éxito, sobre todo comparando los resultados de hoy, con los que se obtenían antes de que en 1988 la NASA estableciera el Programa de Gestión de Proyectos (PPMI) como respuesta para abordar los déficit culturales y de formación identificados tras el fatídico desastre del transbordador espacial Challenger.

El desastre del Challenger, a la era de la excelencia NASA – PMI

Tras la explosión en misión del Challenger, la NASA tomó la firme decisión de cambiar la organización hacia la excelencia en la gestión de proyectos con el objetivo formando a su personal, fomentando el aprendizaje de la experiencia de sus ingenieros y profesionales de mayor éxito,  buscando nuevos conocimientos y sinergias con el exterior – la comunidad internacional – y adoptando las mejores prácticas, camino en el que encontró al Project Management Institute (PMI).

Con el pasar de los años hasta nuestros días, la gestión de proyectos PMI se ha convertido en una de las herramientas más importantes en toda la organización de la NASA, ya que le ha ayudado enormemente a ganar memoria de sus proyectos, planificar mejor, optimizar los recursos, y responder al exigente escenario de los últimos años en el que ha habido que trabajar más rápido, mejor, más barato, y todo ello experimentando reducciones sustanciales de personal y presupuestos.

Hoy en día la gran mayoría del personal de la NASA está implicada en los cursos de gestión de proyectos, eventos, publicaciones y actividades de investigación, lo cual también comparten con profesionales de otras organizaciones como proveedores, socios, colaboradores… convirtiéndose así la NASA no solo en un referente de la gestión de proyectos en el ámbito internacional, sino en un verdadero caso de éxito, y una gran fuente de casos de buenas prácticas para el PMI.

“Vemos en el PMI y la Guía del PMBOK el mapa del <<planeta gestión de proyectos>> declara el Dr. Hoffman. “Se adapta a nuestras necesidades generales, pero también a las específicas de áreas como ingeniería, seguridad de materiales, etc.” 

La figura del Director de Proyecto – PMP y el Astronauta.

“Ser director de proyectos es el segundo puesto más valorado después del de astronauta en la NASA” señala el Dr. Hoffman. “Ayudamos a todo nuestro personal a obtener y mantener las certificaciones profesionales del PMI mediante el programa de formación continua. Muchos profesionales quieren convertirse en jefes y gestores de proyectos, y la certificación les da la posibilidad demostrar su conocimiento y capacidad  para llegar a directores de proyecto”

Siendo una de las organizaciones con mayor % de CAPM’s, PMP’s, PgMP, del mundo, la NASA ha encontrado en la pertenencia de su personal a la comunidad PMI, una gran fuente de información, formación, networking, y colaboración. La certificación y pertenencia al PMI permite mantener viva la formación y capacitación continua de sus profesionales en el campo de la gestión de proyectos, aprovechando buenas prácticas de muchas empresas: grandes, pequeñas, micro-empresas,… que incluso en sectores tan diferentes al de la NASA como la metalmecánica, la agricultura o los medios de comunicación, también son trasladables para mejorar a la NASA.

“Vemos que la gestión de proyectos es una una competencia básica . La NASA cree que los grandes retos que la sociedad está afrontando tienen  forma de proyectos y programas; Y cuanto mayor es el reto, más útil resulta tener una visión clara y común de su gestión. Responder a los retos con una gestión eficaz y eficiente nos conducirá a éxitos mayores”

Fuente de caso y entrevista: http://www.pmi.org

 

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Bentley Motors: Éxito de una joven PMO y el Project Management

Miembros de la PMO de Bentley. De izqda. a dcha.: Mike Hegarty PMP PMO Manager, Sebastian Ritter PMP PMO Manager,  Angela Hodgson directora de formación PMP PMO,  Emma Haslam Directora de PMO, Benn Jones analista PMP de la PMO

Miembros de la PMO de Bentley. De izqda. a dcha.: Mike Hegarty PMP PMO Manager, Sebastian Ritter PMP PMO Manager, Angela Hodgson directora de formación PMP PMO, Emma Haslam Directora de PMO, Benn Jones analista PMP de la PMO

Bentley Motors, el fabricante británico de automóviles de lujo, por fin ha extendido sus alas, y el excepcional equipo que conforma su PMO (Oficina de Gestión de Proyectos), ha sido reconocida por la empresa, y por la comunidad PMI, por su papel protagonista en este gran éxito.

La situación de Bentley hoy, con un fuerte crecimiento de ventas y beneficios desde 2012, contrasta enormemente con la de tan solo 3 años atrás, cuando en 2009, y al borde de la quiebra, el grupo Volkswagen, propietario de Bentley, tuvo que tomar la decisión de cerrar la compañía para atajar su espiral de pérdidas o darle nuevas alas, apostando por la segunda opción aplicando una vieja receta de la casa germana: la gestión de proyectos o Project Management.

Cambiar el estilo de gestión casi “informal” utilizado por más de 90 años en Bentley, hacia la Gestión de Proyectos, requería una planificación estratégica impecable, y tras un profundo análisis de la organización, y sus posibilidades internas y en los mercados, se implantó una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos), para liderar el cambio y la implantación del sistema de gestión de Proyectos. La nueva PMO de Bentley, formada por un equipo de 4 personas, inició el camino hacia la mejora de procesos  evaluando los puntos débiles en la cadena de valor de Bentley, que comienza con el concepto de vehículo, y pasa a través de la manufactura, y hasta los servicios post-venta.

La revisión de todos los procesos de negocio de Bentley, requirió la participación del Consejo Ejecutivo, directores de departamento y jefes de proyecto, lo cual sirvió también para explicarles e implicarles en este proceso de mejora. De este profundo trabajo, se identificaron 11 proyectos estratégicos, en los que potenciar las capacidades de gestión de proyectos, marcaban el camino óptimo para lograr los objetivos estratégicos fijados.

La PMO trabajó estrechamente con los líderes de esos 11 proyectos estratégicos prioritarios, ayudándoles a conocer, y emplear las herramientas más útiles para cada caso, utilizar las mejores prácticas de gestión, y gestionar sus proyectos de acuerdo a la metodología Project Management del PMI, todo ello, mediante un trabajo de formación y entrenamiento continuo.

El resultado fue que en 2012, y por tanto en solo un año, se subsanaron las deficiencias objetivo de cara área, y se superó cada objetivo de mejora, determinado por el Consejo Ejecutivo con ayuda de la PMO. Así, metas para 2012, como la del ahorro de costes adicionales para retornar en inversión, se alcanzaron y superaron con holgura, gracias a las mejoraras de la productividad en la fabricación, entre otros factores, que provocaron notables ahorros. Además las ventas de automóviles se incrementaron, la satisfacción del cliente final mejoró notablemente, y el aumento de la satisfacción de los empleados se incrementó por encima del objetivo anual global, otros tres objetivos fijados para 2012 cumplidos.

¿Cómo logro la PMO impulsar este éxito?

Hizo llegar a los más de 3400 empleados de Bentley los objetivos estratégicos fijados, a través de un programa de información y formación, con una duración de 8 semanas, en las que a través de 17 eventos de un día para hacer llegar los proyectos estratégicos y sus metas a través de juegos interactivos, y una media de 40 horas de formación por jefe de proyecto, y 20 horas formativas por especialista de ingeniería, calidad, diseño, fabricación, etc,. Así todos los empleados participaron en el diseño de la futura cultura de trabajo de Bentley, y se comprometieron personalmente a cambiar comportamiento en el trabajo, y mejorar en la gestión, con el fin de contribuir a los objetivos estratégicos.

En palabras de Emma Haslam, Directora General de Bentley Motors, “el cambio que la PMO ha propiciado, ha supuesto un punto de inflexión fundamental, que ilustra el enfoque creativo de la PMO para llevara a cabo el nuevo plan estratégico, y alcanzar las metas fijadas mediante el compromiso y la implicación de toda la organización. Y básicamente ha sido un éxito hoy, y lo será para el futuro, porque son compromisos sostenibles.

El trabajo de la PMO y la implantación de la metodología de gestión de proyectos PMI en Bentley, solo acaba de empezar. Nuevos proyectos están siendo analizados por la PMO, se sigue trabajando en la formación en las distintas disciplinas del Project Management, y herramientas de gestión de proyectos, y se siguen estudiando, diseñando, re-organizando y mejorando procesos, tareas, calendarios, procedimientos, recursos, etc., mientras se construye una estrategia de mejora continua a largo plazo, para asegurar el futuro de Bentley.

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DE PROJECT MANAGER A DIRECTOR DE PMO ¿QUÉ ES LO SIGUIENTE?

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Tras haber sido Project Manager de algún tipo, desde hace 10 años, ahora ha llegado el ascenso a Director de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Es decir, ser gerente de proyecto senior, ejecutivo de proyecto, arquitecto de negocios, o cualquier otra posición similar que lleva a preguntarse ¿qué es lo siguiente?

La respuesta es: la estrategia. Como directivos, tenemos que entender la planificación estratégica, la gestión estratégica, y cómo todo esto encaja en la parte del negocio en el que estamos involucrados.

Las empresas, áreas, departamentos, de mayor éxito, tienen un plan estratégico sólido, y un proceso bien definido para seguir dicho plan. La clave está en la capacidad del Director en detectar los puntos estratégicos del plan que se deben vincular a cada proyecto, para fortalecer el enlace, potenciarlo y recoger mayores beneficios.

En muchas ocasiones, jefes de proyecto y directores de PMO, nos han explicado como el Plan Estretégico se establece en un nivel mucho más alto que el suyo, y sin posibilidad de involucrarse en él, residiendo la clave del éxito, en como director, conocer bien ese plan, quién lo creó, y cómo se gestiona.

Por tanto el Director de PMO debe descubrir cómo su trabajo encaja en ese plan. Agregar valor a su posición mediante la conexión de los puntos … que une el trabajo que hace a los proyectos en los que trabajan.

Mientras que el Director de PMO no pueda participar en el plan general estratégico corporativo, puede crear su propio plan de departamento, y aportar su capacidad para crear los vínculos estratégicos necesarios para una nueva mejora en la consecución de los objetivos.

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Entrada en vigor de la ISO 21500 en Gestión de Proyectos

iso 21500 en gestión de proyectos La Gestión de Proyectos, con una rápida expansión global gracias al avance de la tecnología, está caminando hacia un enfoque estandarizado internacionalmente: la norma de gestión de proyectos ISO 21500 Así como ya están altamente implantadas normas ISO (Organización Internacional de Normalización de calidad de la organización (ISO 9000) y la gestión ambiental (ISO 14000), la entrada en escena de la nueva norma ISO 21500 de Gestión de Proyectos será un referente empresarial y profesional en cuanto a la orientación y los principios de la definición de buenas prácticas en gestión de proyectos. El proceso de ISO está contando con diferentes países, empresas y expertos a nivel mundial, además de con organismos tan importantes como el Project Management Institute en la elaboración de una norma que permitirá unificar el lenguaje y los procesos de la Gestión de Proyectos a nivel internacional.

A diferencia de las ciencias puras como las matemáticas, la gestión de proyectos es una “ciencia” aplicada basada principalmente en la experiencia y las prácticas que mejor resultado dan, por lo que su elaboración es compleja, pero también muy cercana a la práctica realidad.

La norma ISO 21500 será sin duda un gran avance en cuanto los procesos y actividades que se vinculan a cada fase de proyecto, compartiendo los principios comunes de los sistemas de gestión, y en orientación a las metodologías PMBok y DIP, así como las normas ISO9000, 9001, 9004, 14000, 14001, EMAS y NCB (Bases para la Competencia en DP). En el Instituto Tecnológico del Cantábrico estamos siguiendo muy de cerca las evoluciones tanto con ISO, como con AENOR y expertos que están participando en el desarrollo final, por lo que os iremos contando las novedades al respecto, y preparando el material didáctico para lo que será un nuevo objetivo: formar a los profesionales de la gestión de proyectos y otros usuarios en la norma ISO 21500.

El caso CRASH TOYOTA: un accidente de la pérdida de calidad

Pablo Castillo.  Toyota, el milagro japonés  tantas veces estudiado y citado por los sistemas de eficiencia de producción y costes (JIT-KAIZEN), depuración de errores (CALIDAD TOTAL), y el desarrollo formativo intenso y continuo del capital humano, pasó por uno de sus peores momentos en 2010 cuando la compañía tuvo que llamar a revisión millones de vehículos vendidos en Europa, Asía y América por una grave deficiencia en el sistema de frenado con miles de accidentes.

En el siguiente video se recoge un extracto de la comparecencia del Presidente de Toyota, Akio Toyoda, ante el congreso de los Estados Unidos en el que tuvo que declarar:

http://www.youtube.com/watch?v=8aM8N2qz-dY

Tras ver y comentar las diversas comparecencias y entrevistas a las que hizo frente Akio, hay una clara definición del problema que simplifico de la siguiente manera:

“Quiero ser el mayor fabricante de vehículos del mundo: Descuido (reduzco) la calidad para incrementar la cantidad”

Y  hay dos frases de Akio Toyada durante sus declaraciones que vertebran esta explicación :

“La regla básica del Sistema de Producción de Toyota es sólo producir los coches para los que hay demanda, y nosotros hemos roto esta norma”

“Nuestra compañía ha crecido muy rápido en los últimos años, y desatendimos la formación del personal que era la que aseguraba la calidad y seguridad por ende de los productos”.

Seguramente pronto, si no ya, se hable del caso “Crash Toyota” para alertar e instruir sobre los enormes riesgos que entraña no seguir (o desatender)un sistema de planificación, control y gestión de la producción de bienes y servicios, y no invertir lo suficiente para maximizar la utilidad de la formación como garante de la calidad, y como pienso expondría el propio Toyada, “La receta ya la tenemos, ahora volvamos a aplicarla y actuemos de inmediato”

¿Qué hay en el Project Managment para ser tan valioso?

La entrega de un proyecto (obra, prototipo, instalación, campaña, etc…) en el plazo y presupuesto previsto es un éxito.

Es indudablemente más rentable anticiparse y apoyar la toma de decisiones durante el desarrollo de un proyecto de acuerdo a cálculos de riesgos y situaciones, que tener que justificar un desvío sobre lo que finalmente ha costado un proyecto.

Para lograrlo es vital que los plazos y presupuestos planteados sean correctos y reales. El Project Management tiene que estar presente desde el inicio de un proyecto para diseñar un camino con una visión global de los posibles riesgos, hitos y entregas intermedias, desviaciones factibles, etc. Anticiparse y prever las adversidades con tiempo para tomar las decisiones necesarias. Y es que realizar los ajustes y cambios necesarios en el comienzo del proyecto es considerablemente más barato que hacerlo cuando ya se ha finalizado y ese es un éxito irrefutable para los objetivos de cualquier organización.

Los continuos cambios en los proyectos complica la ecuación pero existen soluciones

Cuando afrontamos proyectos sin precedentes en la organización, sobre todo aquellos altamente innovadores, su planificación está condicionada por un alto grado de desconocimiento e incertidumbre. Anticipar la necesidad de reajustar presupuesto y recursos necesarios en el tiempo de una manera calculada evitará que en un momento dado el proyecto se detenga por falta de financiación y/o de otros recursos, y el sobrecoste de invertir en su reactivación.

Los nuevos proyectos como los innovadores están sometidos a cambios continuos y redefiniciones imprevistas, por lo que conocer éstos en el menor tiempo posible y tener soluciones pre-resueltas con anterioridad para dar respuestas rápidas es una de las bases de la Gestión de Proyectos que justo actúa sobre los proyectos para minimizar el impacto y reconducirlo.

La integración del Project Management en la empresa

La Gestión de Proyectos puede integrarse con los procedimientos, tecnologías, procesos, etc., que ya existen en la organización, o reorganizarlos e innovarlos según las necesidades de cada empresa, departamento, etc. Es una cuestión de estudio de los objetivos y de necesidades de control y optimización de recursos dirigido a una necesidad estratégica que tienen hoy todas las empresas: adelantarse a las necesidades del mercado y responder de manera ágil a los cambios constantes.

La Gestión de Proyectos hoy, es una figura profesional destacada, un modelo de gestión de la optimización y un repertorio de metodologías, herramientas y sistemas que ayudan a las empresas y profesionales a ser más competitivos y cumplidores. Por ello conocerla es dar una oportunidad de avance a nuestras organizaciones y generar nuevo valor añadido.

Gestores de Proyectos Empresariales en Código Abierto: OpenProj

Los programas para la Gestión de Proyectos Empresariales (EPM -Enterprise Project Management)  se han consolidado en los últimos años como herramienta tanto para grandes organizaciones como pymes que necesitan controlar y optimizar el numeroso grupo de actores que condicionan el cumplimiento de los proyectos.

Microsoft Project es el programa estándar licenciado mejor reconocido y más utilizado, pero además existen alternativas en Código libre que pueden cumplir con las necesidades de nuestra empresa y sus proyectos como es el caso de OpenProj.

Con una interface y usabilidad parecida a MS Project, resultará familiar y más accesible para quienes ya controlen Microsoft Project.  Una de las primeras ventajas que encontrará el usuario es que puede abrir con OpenProj archivos de MS Project además de que podrá hacerlo funcionar tanto en Windows como en Linux y Mac, y con funcionalidades activadas como los cálculos de costes, diagrámas de Gantt y de red, gráficos, etc.

Tanto si gestionamos proyectos, como si colaboramos con empresas que utilizan estos programas de gestión, es muy interesante y accesible conocer y dominar estas herramientas ya sean licenciadas o de código libre entre las que existen otras varias herramientas que veremos en sucesivos post.

MASTER EN GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS FEMETAL – Asturias ITC

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El Sector Metal Asturiano, siempre situado en la vanguardia de la innovación para adaptarse a los cambios y demandas del mercado nacional e internacional, ha vuelto a demostrar esa visión impulsando el I Master en Gestión y Dirección de Proyectos especializado en el Sector Metal que organiza FEMETAL.

Desde el 24 de octubre y en representación de sus empresas, 25 profesionales del sector metal han comenzado esta formación avanzada y especializada como Project Manager ; Disfrutando además de la oportunidad de prepararse para los exámenes de certificación del PMI (Project Management Institute) en PMP (Project Manager Professional) y CAPM (Certified Associated in Project Management), actualmente dos de las certificaciones profesionales en Gestión y Dirección de Proyectos más reconocidas a nivel internacional.

La Gestión y Dirección de Proyectos es una respuesta consolidada a la necesidad de las empresas de una gestión más eficiente de los recursos, un mayor control de los costes y riesgos asociados a cada proyecto y el cumplimiento más ajustado de los plazos de entrega.

En el plano internacional, el Project Management es el sistema más consolidado como metodología y herramienta práctica de gestión y organización en el entorno actual de las empresas del metal en las que es primordial la flexibilidad y agilidad para adaptarse a los continuos cambios, una clara orientación a las necesidades de los clientes, y una gestión óptima de la organización y sus proyectos.

Este Master se imparte en el Centro de Formación del INSTITUTO TECNOLOGICO DEL CANTABRICO  en Gijón, Asturias entre el 24/10/2011 y el 12/03/2012 


Jugar a rugby en la oficina: Scrum, metodología ágil de proyectos (II)

Pablo Castillo Rodríguez. Instituto Tecnológico del Cantábrico.

Scrum, es una metodología ágil de gestión de proyectos, y por ello habíamos definido en el anterior post que buscaba dotar de agilidad y flexibilidad dicha gestión. Esta orientación hacia la “livianidad” en el desarrollo de proyectos, no es sinónimo de menos esfuerzo de trabajo, al contrario; sin embargo simplifica bastante el desarrollo, basándose sobre todo en el concepto de adaptarse continuamente a los requerimientos que se van produciendo en la evolución de un proyecto, en lugar de trabajar siguiendo un plan de carácter predictivo.

Iteraciones (llamadas Sprint en Scrum) y sistema incremental son la base del funcionamiento de la “maquina” scrum. Una vez que hemos definido la visión general del producto, así como detallado y señalado las funcionalidades que mayor prioridad tienen para nuestro negocio, atendemos a las primeras, planificando los sprint de trabajo para cada parte, fijando su fin en la entrega de cada una.

Todos los días, el equipo de trabajo realiza un seguimiento de los sprint mediante breves reunines, comprobando qué se ha hecho en la jornada anterior, y lo previsto para la siguiente; y cuando se realice una entrega, el equipo revisará el sprint correspondiente, con la ventaja que conlleva el poder detectar desviaciones y variaciones del proyecto y el producto, para un periodo corto de tiempo (como máximo la duración de un sprint).

 Planificación del sprint – sprint—seguimiento del sprint-sprint- seguimiento del sprint (…) – Revisión del Sprint – Incremento (resultado de cada sprint)

Parece una forma productiva y verdaderamente ágil de trabajar ¿verdad? Y eso que no hemos hablado ni de los elementos, ni de los roles, ni de las reuniones… los ingredientes especiales de Scrum, que le están dando el éxito que se ha ganado.

Continuaremos avanzando sobre ello, y además seguro que añadimos algún recurso importante de los que se van a ver durante el curso de scrum de la próxima semana.

Ah! Y no dejéis de enviarnos vuestras preguntas y comentarios por e-mail, que son muchas y muy buenas, pero también nos gustaría que uséis los comentarios, para que otros lectores puedan verlos, comentarlos y participar 🙂

Jugar a rugby en la oficina: Scrum, metodología ágil de proyectos

Pablo Castillo Rodríguez. Instituto Tecnológico del Cantábrico.

 “¿Qué es Scrum?”.

Los antecedentes de Scrum

En 1986 se establecen en Japón y EE.UU., las bases de Scrum (en castellano, melé: formación de rugby en la que un equipo actúa como un solo hombre pasando el balón de uno a otro para llegar  al otro lado del campo) aplicadas a la industria automovilística (Honda), ordenadores e impresoras (HP y otros fabricantes), cámaras de fotos (Canon) y fotocopiadoras (Xerox), con el objetivo de desarrollar equipos altamente productivos que fueran capaces de lanzar productos al mercado, en mucho menos tiempo que se tardó en lanzar productos con anterioridad.

Durante los años ’90 se desarrolla ésta metodología ágil a través de experiencias dirigidas a mejores prácticas en la industria, formalizándose el proceso en 1995. A partir de esa fecha, tanto en empresas pequeñas, como en multinacionales como Nokia, IBM, SAP, Bank of America, Philips Médical, Boeing, 3M, Ferrari o Electronic Arts, comienzan a aplicar la metodología ágil de proyectos scrum en el desarrollo de productos.

El envoltorio de Scrum

Scrum es una metodología basada en el desarrollo ágil de proyectos y orientada a los actuales mercados altamente competitivos, en los que se exige rapidez, calidad y reducción de costes, para lo que es necesario agilidad y flexibilidad, así como acortar lo máximo posible los ciclos de desarrollo, que por otro lado acostumbran a ser largos.

Scrum no es necesariamente la mejor metodología ni la única, pero si es cierto que está destacando por su éxito, gracias a su fácil implantación, su ágil respuesta a los cambios, y el valor añadido que genera en comparación a otras metodologías. Además es muy “visible” de cara al cliente, puesto que aboga por comenzar a trabajar desde el primer momento y tener resultados visibles lo antes posible, lo que permite mostrar al cliente los avances que se producen (qué y cómo se está haciendo), y aumentar así su seguridad, compromiso y satisfacción.

Empieza a sonar bien ¿verdad? Explicar qué es Scrum y cómo funciona, nos va a llevar algunos párrafos más. Pero con este primer post  ya nos estamos familiarizando con su filosofía  de trabajo por equipos de alta productividad, orientación al mercado, agilidad de reacción y respuesta, rapidez, y transparencia hacia el cliente.

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